最近，一个无法忽视的趋势正被行业反复提及：快消品行业的底层逻辑已彻底重构。

曾经，“厂家生产 - 经销商分销 - 终端售卖” 的线性模式占据主导，经销商的核心优势在于 “渠道广、终端多”，只要手握渠道资源，就能稳步盈利。但如今，市场逻辑完全反转 ——消费者需求成为核心驱动，终端根据消费需求选品，经销商再依据终端需求进货。在这一转变下，经销商曾引以为傲的渠道网络，不仅不再是 “护城河”，反而因反应滞后、库存积压、动销困难，逐渐沦为拖累发展的 “沉重包袱”。

经销商现状：双重挤压下的生存困境

近期，我们对多地批发市场展开密集调研，进一步印证了一个残酷现实：经销商的生意正陷入 “结构性难做” 的困局，而非短期波动。

传统渠道持续萎缩。一方面，多数 KA 卖场(大型连锁超市)面临客流 “持续性流失”，产品动销率大幅下滑，即便频繁调整促销策略、优化品类结构，也难挽颓势;另一方面，社区夫妻老婆店的生存空间被不断压缩，店主普遍反映 “进货频次明显降低”，甚至有不少经营十年以上的老店，挂出 “旺铺转让” 的招牌。老经销商熟悉的传统渠道，几乎全线下滑，只是 “断崖式下滑” 与 “缓慢下滑” 的区别。

新渠道则带来更直接的冲击。折扣店、即时零售平台(如美团闪购、京东到家)凭借 “低价策略”，将产品价格压至 “地板价”，直接压缩了经销商的中间利润;会员制超市(如山姆、 Costco )则绕过经销商，与厂家直接合作开发 “定制化产品”，进一步切断了经销商的合作链路。“老渠道守不住，新通路进不去”，经销商的生存空间正被双向挤压，且这种现象已遍及全国市场，绝非短期偶然 —— 这意味着，“靠惯性走老路” 的经销商，正被时代加速淘汰。

时代大考：结构性淘汰的三大冲击

过去，部分经销商因 “未深耕终端”“沦为单纯配送商”“缺乏现代化管理模式” 而被淘汰，这类属于 “运营能力淘汰”，是市场正常的优胜劣汰。但如今，经销商面临的是 “结构性淘汰”—— 中国快消品渠道正发生根本性变革，且三大冲击叠加，淘汰力度远超以往。

结构性淘汰与运营能力淘汰有本质区别：前者的淘汰率至少在 30% 以上，甚至可能波及更多群体;后者的淘汰率通常在 5%-10%，属于市场常态。回顾行业历史，上世纪 90 年代 “行商模式” 崛起后，传统二批商、全国性批发市场曾遭遇 “灭绝性淘汰”，如今的结构性变革，冲击力不逊于当年。

具体来看，三大冲击主要体现在：

1.品牌商分化与战略调整：中国快消市场正进入 “主流换挡、老大易位” 的阶段。头部品牌加速渠道扁平化，减少中间环节;新兴品牌则通过线上直营、社区团购等新渠道快速起量，直接绕过传统经销商，导致经销商的 “品牌依赖” 不再稳固。

2.零售格局重构与风险加剧：大卖场 “关店潮” 持续蔓延，从一二线城市向三四线城市渗透，经销商作为与卖场合作的 “直接对接方”，首当其冲承受货款拖欠、进场费上涨、订单缩减等压力;同时，社区团购、直播电商等新型零售模式不断分流客源，进一步瓦解传统零售渠道的优势。

3.B 端与 C 端电商的双重夹击：B 端电商(如京东新通路、阿里零售通)通过 “一站式供货”，直接服务终端门店，抢占经销商的线下市场;C 端电商(如淘宝、拼多多)则通过 “厂家直销”“产地直供”，压缩了经销商的零售份额。双端电商共同发力，彻底改变了经销商的运营环境。

在这场结构性变革中，若经销商未能及时更新认知、主动求变，淘汰出局将成为必然。

破局之道：三大升级构建核心竞争

面对行业变革，经销商并非无计可施。唯有从 “修炼基本功”“自媒体赋能私域”“数字化转型” 三个维度全面升级，才能以 “主动求变” 应对 “市场万变”，构建属于自己的核心护城河。

(一)团队培养：打造能打硬仗的 “核心引擎”

对经销商而言，“选人、用人、培养人” 是最核心的能力 —— 一流团队能将二流产品打造成一线品牌，而二流团队可能让一线品牌沦为二线产品。团队管理的关键在于 “规范化” 与 “正规化”，需通过明确目标、完善机制、建立培训体系，提升团队战斗力。

具体可分三步推进：

1.明确目标，激发动力：让每个员工清晰知道 “完成多少任务能赚多少收入”，将个人目标与团队目标绑定，避免 “干多干少一个样”，从根本上调动员工的工作积极性。

2.完善机制，树立标杆：建立规范的薪酬体系(如 “底薪 + 提成 + 绩效”)、明确的奖励机制(如超额奖、单品奖)与公平的晋升制度(如 “业务骨干 - 区域主管 - 部门经理” 的晋升路径)，通过内部树立优秀榜样，让 “优秀员工多挣钱”，形成正向竞争氛围。

3.搭建培训体系，助力成长：外部层面，定期组织员工学习新营销打法(如社区团购运营、直播带货技巧)，针对性弥补能力短板;内部层面，建立 “老带新”“周分享” 机制，让员工在实践中成长。优秀人才输出越多，人才梯队越健全，越能留住核心骨干。

(二)渠道管理：从 “粗放覆盖” 到 “精细运营”

经销商的销量 = 活跃终端数量 × 终端平均销量，因此 “渠道覆盖率” 是基础，“终端活跃度” 是关键。需通过科学分析、分级管理、有序拓新，实现渠道价值最大化。

具体可从四方面入手：

1.盘活低效终端：对现有终端门店进行数据梳理，针对 “活跃度低” 的门店，从 “业务员客情维护、产品陈列位置、品类趋势匹配、门店周边消费环境、竞品挤压情况” 等维度展开调研，制定针对性调整方案(如优化陈列、更换适销品类、加强客情沟通)，而非直接放弃。

2.终端分级管理：将所有合作门店按 “销量、回款、配合度” 等指标分为 1-4 级，针对不同等级制定差异化拜访周期(如 1 级店每周 2 次、2 级店每周 1 次)与路线规划，减少无效拜访，降低运营成本。

3.标准化拜访流程：科学划分销售区域、路线与人员，要求业务员按 “标准步骤” 拜访终端(如进店问候、库存检查、陈列维护、订单确认、竞品调研)，并安排专人每月对拜访情况进行检核公示，让 “终端拜访标准化” 成为团队的 “肌肉记忆”。

4.拓展新兴渠道：有序推进特通渠道(如学校、医院、企业食堂)与 “线上 + 线下” 融合渠道(如社区团购团长、本地生活平台合作门店)的开发，逐步扩大渠道覆盖面，弥补传统渠道的销量缺口。

(三)私域引流：聚焦核心店，引爆销量增长

在渠道覆盖的基础上，需善用 “二八定律”—— 市场 80% 的销量往往来自 20% 的核心终端店。通过聚焦核心店，借助品牌方资源(费用、人员、促销品)开展周期性推广，既能引爆核心店销量，又能增强终端黏性。

具体操作可围绕 “促销拉动” 与 “私域沉淀” 展开：例如，联合品牌方在核心店开展 “买赠”“满减” 活动，吸引周边消费者到店;同时，引导到店顾客添加 “门店企微” 或加入 “顾客社群”，定期在社群内推送新品信息、专属优惠，将线下客流沉淀为私域用户，实现 “复购提升” 与 “口碑传播”。

(四)数字化转型：用工具提升效率，降本增效

当前，经销商普遍面临 “内部流程繁琐、数据反馈滞后、决策缺乏依据” 的问题，数字化转型是破局关键。需通过专业化工具，重构仓储、物流、财务、销售等环节的流程，构建数字化运营体系。

例如，引入 “经销商管理系统(DMS)”，实现 “库存实时监控”(避免积压或缺货)、“物流路线优化”(降低配送成本)、“销售数据自动分析”(精准判断品类动销情况)、“财务账目清晰化”(减少回款风险)。数字化不仅能提高管理与运营效率，更能帮助经销商在 “零售商供应链整合、硬折扣店价格战” 的浪潮中，保持成本优势与反应速度。

回归生意本质，构建核心护城河

市场永远在变，但生意的本质从未改变 —— 为终端创造价值，为消费者提供便利。经销商的自救之路，关键在于跳出 “传统分销思维”，从 “深耕渠道” 转向 “全域布局”，从 “粗放铺货” 转向 “精算利润”，从 “单打独斗” 转向 “厂商共生”。

行业危机淘汰的从来不是 “快消品行业”，而是 “固守旧模式、不愿改变的玩家”。唯有主动拥抱变革，修炼内功、优化渠道、善用工具，才能在行业重构中站稳脚跟，实现可持续发展。

今天十乙巳蛇年八月十八，

2025年9月28日，

星期四，

距离2026年元旦还有84天。

历史上的今天：

1999年10月9日 纪念孔子诞辰2550周年大会举行

1944年10月9日 四大国建议建立联合国

1936年10月9日 红军三大主力会师

秋雨一场接一场，温度不断往下降；

保重身体放心上，早晚别忘加衣裳；

开心快乐度时光，万事吉祥永安康。

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