1967年，季克良从贵州往江苏赶，路上走了五天五夜。等他到家，养母已经去世，连最后一面也没见上，只赶上封棺。茅台镇离他的家乡太远了，当时交通也很闭塞。养母走后，家里只剩养父一人，亲生父母的日子也不宽裕。于是，季克良申请调动，想回到离家近一点的地方。但他一直没有走成，一个几次想离开茅台的人，最后在这里待了半个世纪。其间，茅台酒从222吨走到30060吨，从一家亏损的小酒厂变成了上市公司。这就是所谓的“季克良时代”,我们一起回看这段历程，更深入的了解茅台这家公司。

一、酒很贵，但酒厂不赚钱

1964年9月，25岁的季克良从无锡轻工业学院毕业，和同学徐英一起被分配到贵州茅台酒厂。到遵义后，他在饭店里第一次买茅台酒，一杯要三毛六。那时普通人一个月只赚二三十元，这杯酒并不便宜。即将到这家酒厂报到的他，还是买了一杯。等他走进厂区，那三毛六的意味变了：饭店里的茅台贵得让人犹豫，生产它的酒厂却在亏损。1964年，茅台酒实际产量只有222吨，亏损84万元，全厂300多人还在动员外调。厂房破旧，设备简陋，宿舍墙甚至用空酒瓶砌成。就在前一年，茅台又在第二届全国评酒会上表现不佳。轻工部组织的茅台酒科学试点正在这时进厂，负责人是白酒专家周恒刚。季克良学的是食品发酵，被分到微生物组。他以为自己是来解释茅台的，进了车间才发现，大学课本留给茅台的只有一两百字，有些说法和眼前的生产完全对不上。

二、十年之内没有发言权

茅台酒的生产对初来的大学生并不友好。微生物看不见，酒醅每天又在变。老酒师摸一把曲、闻一下糟、尝一口酒，就知道温度够不够、发酵还要等多久;季克良知道发酵原理，却听不懂这些在手上和舌头上的经验。他给自己立下一条规矩：“对茅台酒，我们十年之内没有发言权。”不到一年他写出来文章《我们是如何勾酒的》。文章的材料来他对自李兴发等人反复品评数千坛酒的记录数据。他把茅台基酒分成酱香、窖底香和醇甜三种典型体;三种典型体：酱香体提供茅台最有辨识度的主体香，窖底香体负责浓郁和厚重，醇甜体负责柔和与协调。成品茅台由不同轮次、不同年份和不同典型体的基酒勾调而成。这套分类让勾酒从“凭手感”开始走向可传承的方法。1966年后，科学试点因故(这个故，大家都知道，这里就不说了)打断。季克良因为替受到冲击的老领导说了一句话，被扣上一顶叫“保x派”的帽子。

1970年，他被下放到制酒车间，跟着李兴发所在的班组劳动。此后三年，他每天和工人一起干十多个小时，从投料、蒸煮、堆积发酵到上甑、摘酒、处理事故，一道工序一道工序学。据他后来回忆，那三年衣服没有一天干过。1972年，酒厂开始为扩产招人。新人大多读过书，却没有酿酒经验，季克良和徐英被请到“7·21”工人大学给他们上课。在车间，新人可以跟着师傅一步步做;到了课堂，温度、水分和糟醅状态都要讲出判断依据，遇到异常也要说明怎样处理。为了把课讲明白，季克良不得不重新整理刚从车间学来的经验。1973年回到生产科后，季克良开始把这些经验一条条写下来。1974年，他提出提高茅台酒质量的“九条经验”。1975年，酒厂又招进一批新人，课堂上的问题(将经验总结成可复制、可落地的知识)变得更加迫切。经过几年的努力，制酒、制曲、包装和勾酒的操作规程陆续形成;1979年，他又提出多产酱香型酒的“十条措施”。老师傅口中的“火候”和“差不多”，就这样慢慢变成了新工人可以照着学习、不同班组可以互相检查的标准和尺度。

三、万吨目标，用了二十八年

1975年春节刚过，贵州省委书记鲁瑞林带着省、地、县干部来到茅台，现场办公整整一周。季克良以技术人员身份全程参加。会上要解决的事从窖池一直排到山谷外面：架11万伏输电线，修公路，整治赤水河航道，增加350名学徒，还要保证酒瓶、酒坛、煤炭和职工生活物资的供应。会议散了，纸上的一万吨却迟迟没有变成酒。1983年，季克良第一次当上厂长；到第二年，茅台实际产量只有1300多吨，离一万吨还很远。茅台的麻烦在于，厂房可以按进度验收，酒不行。新车间要慢慢形成适合发酵的微生物环境，新工人要跟着师傅学会看曲、看糟、摘酒，酿出的基酒还要在库房里贮存多年，再和不同年份的酒勾调。今天建成的车间，要过几年才能产出成品酒。

1984年，季克良推动新增800吨产能，和一万吨相比，这一步并不大，却走了六七年。工程刚开工不久，他又在1985年坚持不再当厂长，转任总工程师。他觉得自己性格呆板，做技术更合适。等到1991年，这800吨产能终于落地，茅台实际产量达到2060吨，省委又把季克良放回厂长的位置。他又规划了一个2000吨的扩产工程，直到1996年全面投产。这一次扩产赶上了市场变好，厂房、产量和效益都在催着人往前跑。季克良给酒厂定下“四服从”：速度、效益、产量和工作量，只要与质量冲突，都要往后站。后来向茅台镇南侧扩建，他先让新厂房试产300吨，质量稳定后再试600吨，两次结果都过关，万吨新区才在2001年动工。2003年终于实现了1975年那场会议提出的万吨目标;2008年，第二个万吨完成;到2011年，茅台酒产量达到30060吨。

四、厂门口排队提货的人突然没了

1998年以前，每到春节前，茅台酒厂门口都会排起长队。经销商只要批到一箱酒，转手就能赚上千元。那年春节，队伍突然消失了。亚洲金融危机让传统糖酒公司的资金链绷紧，山西朔州假酒案又让消费者对白酒生出恐惧。季克良记得，厂门口冷清得“根本就没人来买”。到7月，销售额只完成全年任务的三分之一。过去的茅台不需要营销队伍，有人开票、收钱、发货就够了。1985年，季克良宁可让出厂长岗位，也觉得自己更适合做技术；到了1998年，这个技术干部却要亲手把厂里的次序倒过来：过去生产负责人说了算，现在营销负责人排在前面，其他部门跟着市场走。他从中层干部和职工中挑人组建销售队伍，派他们到外地找客户、看终端，茅台也开始做过去很少做的产品广告。袁仁国和这批营销人员一道，把一家等人上门的酒厂推到了市场里。变化来得很快。

1998年8月至12月，茅台完成了全年三分之二的销售目标，把上半年的缺口补了回来;全年卖出2100多吨，1999年增至2700多吨，2000年又到3400多吨。2001年，贵州茅台登陆上交所。此后十年，上市公司营业收入从16.18亿元增至184.02亿元，净利润从3.28亿元增至87.63亿元。早年写下的技术规程、持续推进的扩产和刚刚搭起的经销网络，终于在同一段时间里开始兑现。后来有主持人问季克良，茅台名气这么大，还担不担心销售。他只答：“这是应该担心的。”市场经济里没有“皇帝的女儿不愁嫁”，消费者愿不愿意再买一瓶，要去争取，这是1998年门口没人排队带全茅台的忧患意思和市场思维(2026年的当下，茅台的市场化还在进行，是否能像之前一样取得成功呢？我们拭目以待。

五、茅台“不伤肝”

茅台上市、产能突破万吨以后，季克良的身份也从酒厂里的技术负责人延伸到公众面前的品牌代言人。2005年6月，他出现在北京的一场安全健康消费论坛上，继续宣讲“适量饮用茅台有益健康”，还把结论说到了不伤肝、保肝护肝。他相信酒厂员工的体检结果、一些研究样本，也相信自己多年饮酒后的身体感受。一个善于用科学解释酿酒的人，在谈到自己守护了一生的品牌时，失去了往日的谨慎。今天的公共卫生证据已经没有多少模糊余地。世界卫生组织2024年的事实清单指出，乙醇是有毒且可导致依赖的精神活性物质，即使少量饮酒也会带来健康风险。茅台可以有独特的香味、工艺和饮用感受，酒里的乙醇不会因为品牌而改变。人与品牌靠得太近，熟悉会变成经验，热爱也会遮住一部分事实。

六、一个想走的人，留了半个世纪

1967年，季克良开始申请调动，此后酒厂、省轻工厅和省委一级级都没有放人，这场留下有它的代价。养母去世后，他没能如愿调回江苏；后来工作越来越忙，他又错过了生父和养父的最后一面。退下来时，他说以后想多陪妻子慢慢旅行。2011年10月，72岁的季克良卸任茅台集团董事长。

从1964年入厂到此时，正好47年。他又以名誉董事长和技术顾问的身份留到2015年8月，终于把自己在茅台的时间拉过半个世纪。他刚来时，酒厂只有300多人，勾酒经验主要记在少数酒师的舌头上；他离开时，茅台已有成文的操作规程、质量标准、检验体系和一支技术队伍，后来者可以沿着前人留下的记录继续往前走。

红色壹号，不只是酒，

它是英雄的见证，

是时代的印记，

是每一个梦想家心中不灭的火焰。